旺贵超
“五看三定”战略模型是一套系统的战略思考方法，对企业战略的洞察和制定具有重大的价值。
市场规模及发展趋势如何？市场需求与客户痛点如何区分？我们的客户是谁？客户买什么？需求是什么？在发展战略当中存在哪些痛点？当我们深入分析研究市场与客户时，会发现更多隐藏的战略机会点。
以下内容来自华为公司前副总裁邢宪杰在领导力工作坊的精彩分享：
作者：邢宪杰 华为公司前副总裁
来源：领导力工作坊
备注：管理咨询or商务合作请致电：400-886-5185
看市场：如何进行市场空间预测？
全球有70亿人口，如果人手一台手机，理论上手机保有量可达70亿台。但考虑到部分老年人及极度贫困人口无法购买手机，实际保有量约50亿台，假设手机平均使用周期为三年，每年更换量约为50亿台的1/3，即约15亿台。实际上，近两年手机年销量实际在12亿至13亿台左右，这便是市场总量。
基于市场总量，我们还要关注两个重要概念：潜在市场空间与现实市场容量。15亿台是潜在市场空间，新兴市场以此计算目标客户总量时，需考虑购买周期及每次购买量。现实市场容量则需达到一定普及度，从认识到愿意购买存在时间差，新兴市场要评估从培育到实现总空间所需时间。
智能手机自2007年苹果发布后，5年全面取代传统功能机，随后一两年年销量稳定在12亿至15亿台。因此，计算市场空间时，第一层先看总容量，再看可参与的市场容量，也就是在无壁垒情况下，扣除无法参与的市场后剩余部分。这是第二层。第三层是可获取的市场空间，涉及渠道能否触达、市场能否进入，如全球市场去掉美国后，能否在剩余国家建立销售机构，只有能触达的市场才叫可获取。通过这三层，我们可以清晰认识市场。
如果对市场空间看不清楚，就很难去选择机会、设定目标。同时，市场是分层的，有核心、主流及边缘市场。以手机为例，不同价格段占比不同，我们要动态分析高中低端比例，明确主体价格段，这样才可以清晰了解市场容量。
在数据获取方面，成熟市场有现成数据；非成熟市场或小众市场则可以通过三种方法自行测算。
第一种方法是从上到下测算。即从宏观全局出发，逐层筛选并剔除那些我们无法参与的部分，从而得出大致的市场容量数据。
第二种方法是自下而上分析。先统计市场上共有多少竞争对手，以及他们各自所占的市场份额，将这些份额相加，便能得到市场的总容量。
第三种方法是通过相关性推算。如果对自身产品的市场空间不甚了解，可以观察其他相关产品是否存在比例关系。
例如，一般家庭中通常配备一台冰箱和一台电视，假设二者存在1:1的比例关系。如果我们不清楚冰箱的市场空间，但知道电视机的市场情况，就可以通过这种对应关系推算出冰箱的市场空间。同理，还可以通过家庭安装的宽带数量、端口数量，以及这些端口所连接的通信设备数量等信息，来推算相关产品的市场容量。
看市场：细分市场的分析
在分析细分市场时，需要特别注意To B（面向企业）和To C（面向消费者）市场之间的显著差异。To B业务和To C业务最大的区别在于双方的购买动机和考量因素存在本质不同。
以企业客户为例，其核心动机是经营。例如，在矿业领域，企业购买矿产设备是为了更好地开展经营活动，提高生产效率。相比之下，消费者购买手机主要是为了获得良好的使用体验。这两种购买动机截然不同。
因此，我们在对市场进行分类时，应基于客户购买产品的核心需求。对于To B业务，由于其核心逻辑是经营，可以根据行业、规模等主要特征对客户进行区分。在中国，国有企业和民营企业对经营的诉求存在差异，而不同规模（大、中、小）的企业，其需求也会有所不同。这些因素共同构成了To B业务的市场划分依据。
对于To C业务，我们有三种划分方法：
第一种是基于购买者的客观特征。如年龄、性别和购买力等。然而，消费者真正关注的是产品带来的主观利益，例如，他们购买产品是为了满足物质需求、精神需求还是社交需求。这种划分方法结合了主、客观特征，是我们常用的分析方式。在此过程中，需要关注客户研究、市场细分和消费者心理等专业领域。
第二种是采用专业的消费者研究方法。细分市场的步骤包括：
首先，根据客户的主观和客观特征进行初步细分；
其次，从企业自身的角度出发，评估哪些细分客户属于我们的目标市场，哪些不属于。这需要综合考虑细分市场带来的销售收入和利润贡献等因素。
第三种是按照客户群体共性和个性来区分。以手机市场为例，虽然高中低端各种客户需求差异明显，但他们在通信和社交等基本功能的需求是一样的，不同之处在于对品牌和一些细分功能的偏好。基于这些共性和个性，我们可以利用统计学中的聚类技术进行分析，最后得到精准的市场细分结果。
在营销领域，有非常成熟的一套方法，其中最经典的是菲利普·科特勒的营销理论。也推荐大家阅读菲利普·科特勒的著作。
△菲利普·科特勒
细分之后要注意从五个方面进行验证：
第一，独特性。该细分市场是否要求成本优势、高的资本投入、满足顾客独特的需要、或者提供的产品要有足够的差异化，并且为了满足这些独特性是否需要一定的进入门槛。
第二，重要性。这个细分市场能达到一定的规模，这个规模能产生一定的利润来进行产品差异化，从事大型市场活动或提供售后服务。
第三，可衡量性。能够衡量这个细分市场的市场销量与增长率。
第四，可持久性。最基本的要求是细分市场的存在至少要能够持续到公司产生利润。
第五，可识别性。能够通过这个细分市场中目标明确的销售与宣传，高效覆盖各个独特的客户群体。
每个细分市场都有它的独特之处，如果各细分市场之间差异不大，那么细分就失去了意义。因此，我们按地域、消费者的客观特征和主观特征等多个维度进行细分，确保每个细分市场都能体现出差异性和价值所在。
在此基础上，我们才能针对每个细分市场进行STP（注：市场细分、目标市场、市场定位）分析，明确市场目标和客户定位。只有当目标市场清晰明确，我们的营销才有的放矢。目标明确后，才能制定出相应的营销定位和策略。这是STP策略的核心逻辑。
在进行市场细分时，需要遵循正确的方法。以二手车市场为例，传统的细分方式通常是根据品牌、区域和渠道等维度展开。但是随着互联网平台的兴起，一种新的商业模式应运而生，围绕平台化的运营模式，催生了瓜子二手车等等新兴玩家。
在细分市场，以下几点非常重要：
第一,看市场的总容量。明确企业可参与、可触达的市场的规模，了解整体市场的潜力和空间。
第二,怎么样按照维度进行市场的细分。To B 业务按照行业、规模、区域、所有制等等来进行细分。To C 业务按照性别、年龄、经济状况、价值观等等来进行细分。
第三，基于细分的洞察与定位。目标和定位策略，从宏观的市场层面逐步深入到具体的客户群体，精准把握客户需求和市场趋势。
看客户：
分析客户业务的通路及购买决策特点
我们是如何触达客户的？是直销还是分销？具体通过哪些渠道与客户建立联系？在这一过程中，我们需要明确谁是真正的购买决策者，他们的决策流程是怎样的。
同时，我们还需要考虑采用什么样的方式和渠道来触达客户，这取决于客户购买的产品类型以及他们背后的真实需求。只有深入了解这些信息，我们才能清晰地把握与客户之间的关系本质。
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To B：基于客户的系统经济学看客户和需求，识别市场战略机会点
对于To B 业务来讲，做大客户通常来讲都是直接触达的方式。做中小客户，需要通过渠道或网络的方式触达。从客户需求方面，To B客户关注系统经济学，购买产品是其经营管理和价值创造的一部分。
例如华为的通信设备可以影响客户的战略，他为什么要做 5G 网络？为了让客户获得更高的价值，提高客户体验。在这种情况下，我们了解客户的战略，看我们的产品怎么样帮助客户的战略。
第一，看客户的经营。产品要给客户带来收入的增长，成本的下降和效率的提升，只有这样才能够指导我们的产品帮客户解决问题。
第二，看客户的决策链。对于不同组织当中的不同角色，关注点不同。比如：高管主要关注战略问题和经营问题；采购部门重点关注的是价格和功能；使用者关注易用性和效率性。
营销要从整体出发，强调产品给客户带来的价值。
To C：消费者洞察全视图
对于To C客户，我们要理解客户的特点和购买旅程。消费者洞察要从旅程和背后属性入手，多层面分析。
第一，从战略层面洞察客户最大需求和属性，定义目标客户并进行组合。深入到产品需求、功能和性能，指导产品开发。
第二，分析消费动机和购买决策逻辑，根据分析结果设计营销与销售解决方案。
第三，关注消费者存量和增量，分析消费体验，包括功能、精神和社交层面，促进复购和推荐。
从战略到战术再到具体战场层面，形成多层面洞察，指导战略、产品开发、营销销售和用户运营等。以手机店为例，客户从进店到付款的每个环节需求和期望都不同，他们会关注店铺位置、交通便利性、环境舒适度、产品信息清晰度、员工专业性和服务态度等等。
完整和系统地理解客户需求
客户需求分为三个层次：
核心的功能需求：如买手机的通话、社交应用等等基本功能。
隐形的精神文化体验需求：如购买华为或苹果手机，与个人价值观、自我定位和标签相关。
从核心需求到外延需求：核心需求是产品带来的核心价值，如手机的功能和体验需求，外延需求是品牌带来的额外价值，如身份定位等。
显性需求可以通过调查得知，客户自己很大可能也清楚；隐形需求客户可能自己也不清楚，有时候很难问到。甚至我们问到的客户需求与客户实际想要的并不一致，言行不一。
比如某饮料公司调查发现消费者希望饮料健康、无糖，但实际开发后发现，一个很健康的不含糖的产品，客户并不喜欢，他们嘴上说是希望健康，但实际上因为饮料不甜而觉得不好喝。客户需求不能仅凭表面调查判断，还需要经过实际验证，从调查到验证的环节非常重要。
客户需求分析参考维度
首先，从表象需求深入到本质需求，是非常关键的。我们购买的很多产品，往往只是满足了表象需求。以手机为例，买手机本身只是一个表象需求，而其本质需求是产品能提供的核心价值，比如通信、社交等功能。无论是使用手机、电脑，还是其他方式，都只是表象需求的不同体现。
在开发产品时，我们要理解产品处于哪个需求层次。比如，购买汽车是表象需求，本质需求是汽车带来的核心价值。我们常常陷入一种固化思维，认为人们总是想要购买汽车或手机。但是十年后，人们可能不再需要购买汽车，而是通过其他方式满足出行需求。同样，十年后购买手机的人也可能发生变化。
例如，手机性能好是当前的一个需求，但未来可以通过其他方法解决，比如云手机。只是我们目前还不知道具体需求是什么。
从表象需求到本质需求，只有看清本质需求，产品演进才有明确的依据。
其次，区分客户需求是过程需求还是最终需求。很多市场的消失是因为它满足的是过程需求，而不是最终需求。以纺织设备为例，纺织厂购买纺织设备是为了生产面料，而面料的最终用途是制作成衣。如果后续环节发生巨大变化，比如3D 打印技术在未来能够直接将原材料制成衣服，那么面料生产这一中间环节就会消失，纺织设备也将失去价值。因为纺织设备本身满足的是过程需求，而不是最终需求。
对于从事To B业务的企业来说，一定要了解客户生产的产品和它的最终用途，并思考未来的发展趋势。这也是我们分析客户需求时特别要注意的一点。
以万华化学为例，它是中国最优秀的化工企业之一。通常大部分化工企业的营销部门是按产品类型分工，例如新材料销售部门、石化销售部门、精细化工营销部门……但万华化学在几年前就改变了这种模式。他们不是按产品类型划分，而是根据场景和用途进行分工，他们的营销部门有类似建筑产业解决方案部、汽车与消费电子解决方案部等按行业应用进行划分。
这种模式使万华化学能够深入研究建筑、消费电子、汽车等领域的需求和痛点，思考化工产品如何满足这些需求，并反过来推导未来化工行业的新机会在哪。通过从客户最终需求出发，万华化学改变了传统化工行业的发展模式。
最后，从客户出发，反向思考企业布局哪些产品。传统的做法通常是依据自身产品去寻找客户，而先进的理念则是从客户出发，反向思考企业应布局哪些产品。
基于这种理念，公司整体的组织架构也会相应地进行调整，将行业解决方案的功能按照客户需求进行划分，本质上这种模式的核心明确了我们的产品最终将应用于客户的哪些具体场景，这对于驱动公司增长具有重要的意义。
区分用户痛点和需求
什么是用户需求？什么是用户痛点？它们有哪些区别？
所谓需求，是指客户愿意为之付费的欲望，如果客户不愿意付费，那便不能称之为需求。
痛点则分为两种情况：其一，客户存在需求，但该需求尚未得到有效满足，这种情况我们称之为痛点；其二，阻碍客户需求得到满足的因素，可以称为痛点。
第一种痛点比较容易理解，在汽车智驾发明之前，很多人停车是个痛点，客户停车是个刚性需求，但没有有效的解决方案。
第二种痛点，比如男性找女朋友本身是一种需求，而痛点可能在于周围女性比例很少，这种外部环境成为了阻碍需求的因素。
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识别客户差异化购买行为
对于To B客户而言，我们要看客户的决策链、决策结构以及购买要素。对于To C来说，购买动机、购买习惯和购买偏好则是关键。购买动机关乎客户为何要购买某产品，人的动机往往较为复杂，可能涉及物质、精神、炫耀、社交等多个方面；而购买偏好则因人而异，例如在服装选择上，有人偏爱红色，有人则钟情于蓝色。
动机、偏好和习惯是理解客户的重要要素。同时，在研究客户时，我们还需要持续总结经验、倾听客户的声音，让客户在使用我们的产品时获得最佳体验，使用后不想更换，产生忠诚度和复购行为。
倾听客户声音
NPS（净推荐值）是衡量客户推荐意愿的重要指标，通过计算推荐强度与贬损强度的比值得出。在To C领域，我们通常采用多种方式，如面对面问卷、第三方调查等进行真实客观的客户满意度调查。
以华为公司为例，华为每年都会进行一次客户满意度调查，从产品、服务、交付等多个维度展开，并将自身与竞争对手进行对比。调查完成后，全公司相关部门开会，共同分析调查结果，针对营销、销售、供应链采购等方面存在的问题，制定相应的解决方案。
践行“以客户为中心”的理念至关重要，我们要努力做到比客户更懂他们的业务，为客户创造价值。在To B 业务领域，企业实际上有机会影响客户的业务战略，而不是完全被客户牵着走。
在To C领域，乔布斯是值得学习的对象。乔布斯认为自己比客户更懂他们的需求，因为他自己也是一个消费者，是一个“超级用户”，能够设身处地从消费者的角度思考问题，这种同理心在产品开发过程中更加重要。
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