旺贵超
作为一家世界级的企业，华为拥有千亿级规模，30多年来保持持续增长，那华为是从一开始就有很清晰的战略吗？
华为在早年，更多的是靠企业家的直觉和高管层面对战略的理解来管理公司，当公司快速成长后，仅靠直觉是不可能管理好战略，所以华为2009年引入了BLM战略工具，最终形成了战略制定的流程。对企业来讲，当规模小的时候，管理层首先要有很好的战略意识，当规模扩大后，需要形成战略制定的流程。
从意识出发，今天先和大家一起来了解下战略的特性以及企业在不同阶段的战略重点。本文来自于华营导师、华为前副总裁邢宪杰老师在战略管理班上的分享。
来源：华营管理私塾
头图：视觉中国
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一、这些战略的特性，你了解吗？
战略具有多面性，总的来说，分为以下几个特性：
战略的空间性：即企业在市场的位置，定位是什么，要在行业里占据到什么位置。
战略的时间性：战略不是看当前，而是要从未来看当前，我们要预判未来三五年甚至更长的时间公司会发展成什么样子，然后在这个过程当中，我们要有怎样的步骤，这样才有可能思考出好的企业战略。
战略的空间和时间方面，加起来就是战略的时空。在这个时空当中，企业像物理学中运动的物体一样，从一个时空到下一个时空，其运动的路线我们称之为战略的路径，它包含战略的方向、路径和节奏。方向意味着企业要去哪里，目标是什么；路径是指企业要走什么样的发展节奏，在某一个时间段要如何行动。
战略的复杂性：战略在本质上是非常简单的，但是在简单的方向、路径、节奏之下，战略又有它的复杂性。这种复杂性体现在两个方面：
一是战略具有不确定性。这种不确定性体现在行业、社会环境、宏观经济以及技术和未来的不确定性。正是由于这种不确定性，所以企业才需要进行管理，回到战略管理本身去看战略。
二是真实的战略要考虑不同的场景。我们在审视行业及行业特性的时候，从行业集中分散的角度来看大致分为三种：
第一种是天然集中的行业，例如矿产资源类的产业，很容易形成垄断，走向天然集中。
第二种是天然分散的行业，例如餐饮行业，服装行业等。由于供应方案很多样性，客户需求也具有多样性，同时到现在为止又没有规模经济的手段，所以餐饮行业是一个非常分散的行业。
第三种行业是绝大多数企业面临的一种情景：在刚开始的时候，这个行业是分散的，但是经过竞争它一定会走向集中，比如家电行业、汽车行业、手机行业、华为所在的通信设备行业等。
因此企业需要认真思考自身所处行业属于哪一种，如果是第三种，那就意味着你必须要经过努力，向行业的头部去发展。要么成为头部企业，要么被淘汰。
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二、不同发展阶段，企业的战略重点有何不同？
战略与企业成长是相适配的关系。那么企业在不同的发展阶段，应该关注哪些重点呢？
▲战略与公司成长阶段的适配
首先在企业的初创期，定位最重要，这个阶段企业一定要对目标市场有定位，因为这一阶段企业的能力是有限的，不可能做太多的事情，所以初创的企业一定要克制自己的欲望，抵制诱惑，专心致志做好一件事，这对企业来讲是非常关键和可贵的。同时业务要有差异化，能够和竞争对手区分开来，这样企业才有可能获得竞争优势。
成长期：分为两个阶段，第一个阶段是行业的红利阶段，即行业刚刚开始初创到成长阶段，市场的增长非常快，每一家企业就能都能够分到一杯羹，因为市场在蓬勃发展，客户的需求还没有能够完全满足。但是随着市场红利逐渐结束，企业进入到第二个阶段，开始重新洗牌，行业的增长开始放缓。有很多管理能力、技术能力或者是其他能力不够的公司开始被淘汰，所以这一阶段管理能力是最重要的。
转型期：这一时期企业所在的行业达到了天花板，要进入新的领域，这个时候重新定义最重要。重新定义就需要基于成长期形成的核心能力，选择新市场，获取新能力，然后走向新的发展之路。
如果一个企业能够逐渐的从一个领域进入到一个新的领域，然后能够长时间的生存和发展，那么企业就具备了基业常青的能力。
因此企业的战略一定要根据自身不同的发展阶段去匹配。
总结下来就是，在初创期我们要做好企业的定位，要做好差异化，清晰目标市场和选择好目标客户；在成长期，特别是在市场洗牌的阶段，企业一定要去构建管理能力，这样才有可能生存下来。成为行业领先者后，企业的市场空间已经达到了平台期，遇到天花板，那么企业就要主动重新进行市场洞察，基于积累的核心能力去进入新的发展领域。