旺贵超
如果把企业比作一架马车，那么企业的发展就要由马来带动，推动企业成长的马不止一匹，而企业家是赶马车的人。
根据艾迪斯的企业生命周期理论，推动企业成长的有四种力量，即四匹马，目标管理、行政管理、创新和整合资源。
以下为华为公司前常务副总裁洪天峰老师在华营课堂的精彩分享。
作者：洪天峰 华为公司前常务副总裁、EMT轮值主席
来源：华营管理私塾
备注：管理咨询or商务合作请致电：400-886-5185
01
企业要做好，
经营管理就要均衡
谈及企业经营与管理，很多企业家并未认识到有什么不同，但其实二者有很大的区别。
经营是从外部获利，管理是提高内部效益。所以经营要以客户为中心，管理意味着高效率，管理的目的是让下属绩效最大化，我们要依靠管理上的高效率来实现经营上的高效益，这是很重要的概念。
管理不是目的而是手段，很多公司是为管理而管理，搞的很复杂，一个流程签字审批很多，审批程序很复杂，造成过度管理。所以企业要通过工具和手段与低效率做斗争，以工作绩效为核心，实现管理效率的最大化。
真正战胜竞争对手的重要因素是管理和服务，并不是人才、技术和资金，上述三个要素没有管理形不成力量，没有服务就失去方向，达不到目的，管理和服务的提升是中国企业走向世界级企业的必由之路，所以，企业家要多花一点时间在管理上。
任老板这么多年一直在企业经营和管理均衡上做的比较好，任老板曾说自己什么也不懂，不懂技术、不懂市场、不懂研发，总要找点事干，那就抓管理。
我们很多企业家懂一个方面，比如技术出身对技术比较擅长，就热衷于技术，营销出身就热衷营销，结果反而导致组织不均衡。
一个企业家不要一头扎到企业很具体的里面，而是要注重企业的经营管理均衡，注重企业战略、事业理论，无形中把精力放在以组织为管理对象，这样才能把企业做好。
因此企业家首先要认清楚你的管理对象是什么，你的管理对象不是技术、不是营销活动，而是企业，要以企业组织为管理对象。
02
如何以组织为管理对象？
▇ 01
首先要理解什么是企业组织
企业组织是一群专业人才基于一个共同任务而在一起工作的团体。企业组织是人为的，是功利性的组织，是为了完成商业目的而设立的。
一个组织只有集中精力于其任务时才有效，组织必须有明确的共同任务才能把成员凝聚起来，组织成员为组织做贡献的绝对先决条件是让其知道组织的任务和使命。
组织必须有对其使命精神和任务负责的人，企业家就是这个人。所以，以企业组织为管理对象，首先就要诠释企业的愿景和使命。
▇ 02
要知道组织系统包含哪些要素
组织的系统要素中有非常多的模型，这里分享一个经典的模型：
▲麦肯锡“7S”模型
作为最经典的企业管理工具，麦肯锡“7S”模型是许多大公司管理层的法宝。其中战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件，风格、人员和共同的价值观被认为是企业成功的软件。
一个企业的运作是在战略驱动之下，战略驱动之下既跟硬件相关，同时也跟软件相关，所以我们既要注重硬件又要注重软件，并将两者通过共同的价值观结合在一起，否则软硬就是两张皮，不能形成统一，不能达成公司的战略。
▇ 03
企业家要知道企业处在什么阶段
组织要实现不断的超越就离不开企业家对组织不断的思考。从创业型转为管理型，这是一个很大的跳跃，创办人和家族陷阱是企业最危险的陷阱。对企业家而言，一定要了解企业所处的成长阶段，这是很要紧的事情。
第一次创业是生存阶段，不断完成企业活下去的使命，完成原始积累。华为在基本法起草之前还处在一次创业的青春期，青春期最大的特点是，这时就像一个血气方刚的小伙子，觉得自己非常能干，这也想干那也想干，不受约束，其实很容易出问题。
华为起草基本法，又引入IBM进行管理变革，不是突发奇想、不是心血来潮，而是跟企业的发展阶段有关。这一阶段华为正在从青春期到成熟期的过渡，是二次创业，是发展阶段。华为起草基本法其实就是统一看法，形成一种事业理论，引入IBM变革就是为了打造职业化的管理。
▇ 04
要善于发现问题并进行灰度管理
企业发展的过程就是不断面对问题、解决问题的过程。不同阶段，企业问题有所不同，主要矛盾不一样，因此政策和策略也是不一样的。
有些属于正常问题，有些属于异常问题，有些属于致命问题；对于正常问题不要紧张，按部就班解决，针对异常问题要比较关注，正常问题长期得不到解决会演变成异常问题。因此企业家善于发现异常问题并及时解决，否则会转变为致命问题。
毛主席曾说：政策和策略是党的生命线，处理问题要因时因势而变。因此华为在管理过程中特别强调灰度管理。
这里有一个误区，很多人认为灰度不就是没原则吗？一个组织没原则还行吗？其实不是这样，所谓灰度是一种功利主义、实用主义、目标导向，不是一种输赢。企业面对问题其实没有输赢、没有对错，有的只是利益、企业发展是不是真的有好处，是不是为客户真的创造价值。
▇ 05
自我批判
每个成长期的公司都有烦恼，即使是华为也不例外，华为公司内部有很多的员工和庞大的机构，要避免成为一个官僚机构，避免组织懈怠，首先就要不断的自我批判。
自我批判是一种纠偏机制，绝不能丢掉，我们要经常看到问题、面对挑战，然后主动变革自救。而且变革要在日子好时进行，阻止最小，利益分配容易调整，变革容易成功。
正是因为华为能够不断自我批判、能够拥抱变革，能够革自己的命，所以才能渡过企业成长过程中很多的陷阱。
▇ 06
企业要依序建立四大管理功能
如果把企业比作一架马车，那么企业的发展就要由马来带动，推动企业成长的马不止一匹，而企业家是赶马车的人。
根据艾迪斯的企业生命周期理论，推动企业成长的有四种力量，即四匹马，可以简单用PAEI来表示：
第一匹马是目标管理，即通过执行将企业做产品、开发市场等想法付诸实施。这种力量是功能化的过程，能够提升组织的短期效应。
第二匹马是行政管理，管控，是自动化的过程，能够提升短期的效率，大家携手搞流程、搞管理等，其实都是一个制度化的过程。
第三匹马是创新。仅有短期的目标和效应，企业发展难以为继，因此还需要有长期的目标和效益，这是一个是创新和积极化的过程，要以企业家精神为引领去实现。企业家精神的核心在于创新，这里的创新不仅是搞与众不同，还要让组织更具活力，更积极的面向未来、思考未来，更积极争取、抓住未来的机会。
第四匹马是整合资源，提升长期效率，是有机化的过程，包括企业文化、团队建设、战略合作伙伴关系等。表现为非常注重团队关系，经常进行各种系统的和跨部门的整合，经常开展维系关系的活动，这些都是属于Ｉ的力量。
组织要素是死的，企业家的使命就是要将一个个组织要素有机化，生命化，完成不断的新陈代谢，不断的成长。
这就需要企业家在企业的整个发展过程中导入功能化、制度化、积极化和有机化，这样才能把组织打造好。
这四个力量有时候是矛盾的，企业家如何把矛盾对立的东西统一起来？
华为管理中有一个很重要的做法叫“拧麻花”。两股对立的力量同时作用，相反相成。就像拧麻绳一样，一个往左使劲，一个往右使劲，结果是绳子越拧越紧。真正卓越的领导者都是“拧麻花”大师，追求鱼与熊掌兼得。
把目标管理，注重短期效益和长期效益结合起来。同时有所侧重、抓主要矛盾的主要方面。
最终企业要依次序建立起这四大管理功能。一个企业只有功利，即使产品做的特别好，产生的效应也是很短期的。如果一个企业的管理很规范，但是产品很不行，也很难长久。
所以，缺一不可，一定要协调好这四种力量，只有协调好它们，企业的运作才能非常的顺畅。如果协调失败，企业就会处于这四种要素的相互矛盾中，而难以生存。（完）