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企业如何实现跨越式发展？危机中如何重塑团队战斗力？行业成熟化的关键转折点在哪？组织变革中人才“换血”要注意哪些？变革委员会如何推动运作？
在黄渤海新区人力资源协会2025年高峰论坛暨文泰华营私享会上，华为公司前副总裁邢宪杰围绕《以客户为中心的组织成长》，与百余位企业家展开深度对话。在问答环节，针对企业发展的核心痛点，邢宪杰老师给出了颇具洞见的解决方案。
以下为问答精彩实录：
作者：邢宪杰 华为公司前副总裁
来源：文泰华营私享会
备注：管理咨询or商务合作请致电：400-886-5185
▲华为公司前副总裁邢宪杰老师授课现场
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企业如何跨越式发展？
学员：企业发展通常分为四个阶段，我们的企业能否从第二阶段直接跨越到第四阶段？这种跨越式发展是否可行？如果要循序渐进，跨越发展需要什么特殊的要求？
邢宪杰：关于企业发展阶段，需要明确三点核心认知：
第一，企业的发展阶段划分是相对概念。与自然科学的研究对象不同，企业作为社会主体具有主观能动性。因此企业的发展有一定的规律可循，又存在灵活性、概率性。只有理解到这一点，我们才会对很多事物有合理的判断。
第二，我们能不能跨越呢？我认为是可以有条件的跨越，不是简单的“是”或者“否”的问题。以你们公司为例，现在这个业务还在成长阶段，要不要做转型？又比如，我们成长阶段管理体系没有建好，我们要不要做新业务？在这种情况下该如何考虑呢？
首先，要审视我们成长的业务够不够大，是否符合公司的追求，如何支撑公司未来的发展。如果公司追求更大的规模和更高的目标，但是现有业务的天花板已经触碰，拓展第三个业务就很有必要。然而这个时候管理不足怎么办呢？这就需要我们迎接更大的挑战：尽快弥补成长阶段缺失的管理能力；
第二方面，我们还要在发展新业务当中去获取新的技术、业务能力，以及发育需要的新管理能力。
这实际上反映出企业没有在合适的阶段适时做合适的事情，需要付出更大的努力来弥补。努力的背后靠的是战略意志的力量和人的精神力量。我们要通过提升干部的领导力、激活团队的活力来克服困难，将原本需要分两步走的路，在一定程度上并作一步来解决。
第三，对于我们的启发是什么呢？改变认知是现在要做的，我们不要等。我们要意识到一个企业在什么阶段该做什么事情，我们现在在什么阶段。同时，需要把管理建设、企业文化、企业家精神以及组织管理等要素结合起来，共同解决问题。这不是一个单一的循环过程，我们的精神力量可以超越物质力量。在谈到科学管理时，千万不要进入一个误区，认为管理就像数理化那样完全是逻辑和结构化的。实际上，管理既有结构化的一面，但只要是涉及人的组织，精神力量就一定大于物质力量，尤其在企业发展的关键阶段更是如此。
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危机中，如何重塑员工信心？
学员：目前公司面临经济下行挑战，员工信心有所下降。我们希望加强内部透明化沟通，像华为那样通过多渠道（如领导写信、内刊、slogan 等）提升员工信心。您认为我们该从哪些方面入手？
邢宪杰：以华为为例，在 2000 年到 2003 年这段困难的时期，公司采取了以下几项关键措施来确保发展：
第一件事，守住生存底线。即使公司面临困境，也要保证现金流的稳定。公司在2001 年出售了华为电气子公司，获得75亿人民币，为公司提供了坚实的资金保障。
第二件事，凝聚干部力量。在困难时期，干部的作用至关重要。华为召开了一场为期三天的重要干部大会，开放思想，凝聚共识，共同讨论公司面临的挑战和策略。通过这次会议，干部的信心得以加强，并逐层传达给员工，从而提升了整个团队的信心。
第三件事，制定战略规划。信心不仅来源于思想统一，还依赖于清晰的战略。2003 年，华为制定了第一次完整的战略规划（即：801规划），明确从 2003 年的 40 亿美金营收提升到 2008 年超过100 亿美金的目标，并设计了详细的发展路径。这一切实可行的战略规划为干部和员工带来了实实在在的信心。
第四件事，激励措施。干部降薪20-30%，表达对公司的忠诚和同舟共济的决心。同时，表现优秀的关键员工还依然获得涨薪，这种激励手段既让干部有更强的危机感，又激发了员工的斗志。
几年后，公司海外市场崛起，员工的信心也恢复了。干部此前降薪的部分在此后也获得了补偿。这表明，即使在困难时期，采取实际行动确保现金流健康、发挥干部带头作用、设计合理的发展路径并给予关键人才合适的激励，也是帮助公司渡过难关的重要策略。
2019 年，华为再次面临美国制裁的挑战。凭借此前积累的经验，干部团队保持完整，组织阵型不乱。过去4 年多时间里，华为攻克了供应连续、操作系统等重大难题，迎来了新的发展阶段。这些经历让公司积累了宝贵的经验，也为未来应对类似挑战奠定了信心基础。希望这些经验能为你带来启发。
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行业成熟化的关键转折点在哪？
学员：老师您好，我们是一家处于成长期的氢能企业。虽然行业前景广阔，但受国内外经济环境等因素影响，发展速度不如预期。我们已经制定了三年和五年的战略目标，现在为了支撑公司后续发展，也做了战略方向调整。您怎么看待战略定力与战略调整？
邢宪杰：开展新业务时，一定要观测和预判行业的发展规律。以氢能行业为例，历史上是否有类似行业从不成熟走向成熟的过程？比如新能源汽车行业。新能源汽车从不成熟到成熟是有规律的，这些规律可以通过一些关键参数来体现。
新能源车在2020年开始大量进入家庭，此时有几个重要参数发生了变化：
第一个，充电桩的密度。如果充电桩密度不够，消费者会因为充电不方便而放弃购买。
第二个，汽车安全。这是消费者的基本需求。
第三个，电池续航。续航里程至少要达到500 公里，这几个参数的突破标志着行业拐点的到来。
我们需要思考氢能行业从不成熟到成熟的拐点是什么？用哪几个关键参数来衡量？
第一点，作为产业领导者，不仅要观察行业，还要推动拐点的到来。比亚迪和特斯拉一直在推动新能源车行业的发展。因此观察和推动行业，将一个不成熟的行业推向成熟，这是我们作为新领域探路者要做的事情。
第二点，我们要赢在起点。什么叫赢在起点？开展新业务时，核心目标是构筑核心竞争力和差异化能力。重点是产品和服务能力，而不是短期的盈利或收入。在积累阶段，只有做好这些事情，一旦行业成熟，从起点建立的优势就能发挥巨大作用，实现非线性增长。如果我们只是平庸的参与者，没有在起点构筑核心竞争力和差异化能力，行业成熟后也只会是平庸的玩家。
第三点，要构筑支撑未来的组织能力。机会总是留给有准备的人。当机会来临时，你的人员、能力、流程、供应链是否准备好？这些是产品和竞争之外的另一个重要维度。只有提前预判行业未来，构建组织能力和核心竞争力，真正的机会才会属于你。
一项新业务，大概会经历四个阶段：
论证阶段：判断业务是否值得做，市场规模有多大，差异化竞争点是什么。
验证阶段：验证商业模式和产品竞争力，构建核心差异化能力。
小规模增长阶段：从局部市场、个别客户开始，进一步验证前两个阶段的商业模式和产品竞争力，同时建设组织能力。
大规模扩张阶段：坚持饱和攻击原则，一旦验证成功，以远超竞争对手的强度配置资源，确保一战而立。
贵公司业务现在处在验证阶段。产品不成熟，行业不成熟，在这个阶段就要为第三个阶段做好准备。当第三个阶段到来后，再进一步的验证和完善，形成小规模的复制。待商业模式验证完整后进入第四个阶段。
华为的汽车业务就是如此，其增长曲线呈现出“趴得越久、长得越高”的特点，这背后是战略定力和核心竞争力的支撑。
希望以上三点内容能对你有所启发。
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组织变革中，人才“换血”要注意哪些？
学员：我们公司从 2004 年开始做信息化，2009 年开始业务数据化转型，目前处于第三个阶段的中期。公司各体系全面铺开，数字化基础较好，现有骨干经理 100 多人，计划两年后换掉一批，然后重新招人。但现阶段担心人员转换成本过高，希望您对我们当前这种模式提提意见。
邢宪杰：我有一个直观感觉，公司的人效不高。我们有 1, 300 人左右，年收入五六亿，人均营收四五十万。与华为450 万的人均营收相比，差距达10 倍。但是我不知道人效低的原因，是增长不够快，还是体系存在一定的割裂、端到端的效率不高？我怀疑可能是整体效率未从全局出发进行优化。
第二点，通过流程优化、能力提升实现减人增效的目标。在华为，曾经有一段时间项目组人员看似冗余，如ISC项目组100多人，IPD项目组有五六十人。但这些人通过流程化、规则化的改造，加快了业务流程，提高了人效。因此，我们可以考虑通过增加人，增加管理建设人才，来实现减人增效的目标。
第三点，公司级人员统筹的重要性。要不要专职化？谁出来做流程建设工作？重要的价值创造流程应该由公司级来统筹，而非部门自行负责。例如LTC 流程，涉及营销、销售、服务、生产等多个环节，如果仅由营销部门负责，系统优化可能不够全面。公司级统筹可以更好地整合资源，确保流程的高效运行。
专责而非一定专职。对于流程建设工作，是否专职不重要，但是要专责，落实责任。无论投入多少时间，都要确保责任到位。华为之所以强调专职化，是因为公司发展太快，业务重心容易偏向日常运营，从而限制管理建设。因此，我们要明确责任，通过专责来推动流程建设。
第四点，华为的变革是从体外导入体内的变革模式。先在体外进行设计，不影响现有业务流程，然后再逐步导入体内。例如LTC 流程，先在体外进行书面设计和试点，成功后再全面推广；IPD流程也是如此，先选择一个不影响主业务的项目进行试点，成功后再全面导入。这种模式的优点是在变革前期不影响业务发展，同时为系统性变革做好准备。
总的来讲，只有公司持续增长，才能投入更多资源进行管理建设。例如公司收入增长，就可以拿出更多资金用于管理建设。通过增长驱动变革需求，再以变革助力增长，形成良性循环，这是我们企业需要努力的方向。
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变革委员会如何推动运作？
学员：我想问关于变革委员会运作和变革推动问题：委员会是怎么运作的？怎么发现变革的点？怎么确定变革项目的标准是什么？如何推动干部自下而上提出变革并自动自发参与？因为干部可能更关注自身工作，而公司整体人效比在下降，需要变革，但目前通过成立委员会来推动可能不是最佳办法。
另外，怎么界定变革和改进之间的关系？目前公司更多是业务人员主导的从1到N的改进，缺乏真正的变革和创新。
邢宪杰：第一个问题，我们如何识别这个问题？我认为需要自上而下与自下而上相结合。
自下而上：业务部门积极反映问题，比如研发障碍、销售不畅等。公司要定期与责任人一起识别和分析这些问题。华为早期的做法值得借鉴：任总创立了“文件投入处”，让员工将发现的管理问题写成纸条投入信箱，由专门小组负责收集整理。体现了公司的改进意识，鼓励员工提意见。我们也可以设立类似的机制，推动自下而上的反馈。
自上而下：取决于管理层对公司战略的认识。企业家必须识别公司当下的主要矛盾，比如是战略不清还是管理问题，是哪个流程出了问题。只有识别清楚，才能自上而下推动管理变革，最终，变革需要由最高层发起并推动，同时也可以借助外部力量，这样才能让变革走向正轨。
第二个问题，什么叫变革？什么叫改进？通常而言，在流程架构中，涉及三层以上流程的改动属于变革，需要进行辨别和协调；四层以下的操作属于改进，鼓励自主优化。
这样如果涉及公司级主干流程的三层以上改动，可能会影响周边流程，都需要成立公司级的项目组来推进。如果是局部流程的优化，且不影响周边流程，可以自行操作，但需要备案并协同好相关流程。
简单来说，涉及公司级主干流程三层以上的改动可以定义为变革。细节的改良和改进属于日常优化。当然，具体可以根据公司情况灵活调整。
在VUCA时代，战略领导力、组织领导力、变革领导力是企业管理者必备的三大能力。
华营领导力工作坊，通过课程、学习中学习、管理思辨、案例研讨、行动复盘等学习形式，对标华为高研班，以思辨性的课堂，助力企业高管厘清战略、组织、变革三大领导能力的底层逻辑和思路，提高站位，开拓解决问题的视野；帮助高管团队之间、高管与创始人之间建立共识和理解。