干部队伍建设应该从哪里抓起？

来源：华营管理私塾

头图：视觉中国

作者：华营导师、华为大学前干部评鉴中心主任陈志敏

备注：管理咨询or商务合作请致电：400-886-5185

在华为，干部队伍建设是从使命与责任开始的。很多企业会有这样的疑问：上来就谈使命和责任，这会不会有些虚，尤其是现在一些年轻人他们会不会觉得这些是空话，这些疑问是可以理解的，这也是很多企业在人才管理和文化建设过程当中恰巧忽略的地方。

不管是优秀如华为这样的企业实践，还是一些管理学家心理学家们的研究，都发现一个道理：人员的激励是既需要精神激励也需要物质激励，是不分年龄的，两手都要抓，两手都要硬。

01.

为什么要赋予干部使命与责任

研究发现如果只有物质激励，不仅会无限度的增加企业的成本，还会造成员工的短视和急功近利，直接影响企业的长远发展，而若只有精神激励，则员工的动力不可持续。就像马斯洛需求层次理论所表明的，生存和安全最基本的两个需求，只有先满足这两个需求，才会有自尊和自我实现的内在动力。

华为赋予干部的使命和责任，其目的就是让公司管理者明白，作为一名干部存在的理由和价值是什么，即我是为谁创造价值，我应该创造什么样的价值，我怎么来实现价值的创造。基于此，首先明确的是，管理者是为客户创造价值的，这与华为以客户为中心的文化是一致的，其次是，应该创造什么样的价值。

02.

应该为客户创造什么样的价值？

在华为这个概念包括两部分：

03.

企业应当赋予干部什么样的使命与责任，让干部为客户创造价值呢？

华为主要是通过4个关键方面，来达到为客户创造价值的目的：

第一，干部要担负起核心价值观的传承。华为《基本法》经过十数次的全员大讨论，数易其稿，于98年定稿，明确了公司的核心价值观，确立了华为文化。然而历经20多年，华为公司的人员规模扩展了几十倍，但华为文化几无稀释，仍具有超强的凝聚力，这与管理者身体力行的践行核心价值观有密切的关系。身教大于言传，即是此理。

第二，干部要聚焦客户需求和客户价值的实现，抓业务增长。这实际上是一个抓方向的问题，整个部门整个团队的目标方向是什么，这是干部需要思考回答的问题。这就要求干部要贴近客户，倾听并紧抓客户的需求，在深刻理解客户需求的基础上，形成清晰的主攻方向，而且要集中力量敢于投入，形成突破，在效益提升的基础上实现有效增长。

第三、干部要开展端到端业务流程建设和管理改进，满足客户需求，提升经营效益。这就要求干部站在全局立场上承担责任，端到端的贯通流程，及时准确的实现客户需求，而且要从全流程出发，“深淘滩，低作堰“，建立广泛的利益共同体，营造良好的商业生态环境，共同为客户创造价值。

要做到这些，干部就要有大局观，无论是对内还是对外，都要站在全流程的角度，端到端的贯通，而不能只考虑自己这一段。此外，在考核评价时也要坚持全流程的评价，看看是否真正对客户创造了价值，而不是只把自己这一段搞得很漂亮，对客户没有价值。所以在流程建设上，不增值的环节就坚决的要砍掉，最怕局部做的很好，而在整体上造成了”肠梗阻“。

所以华为对干部的要求是一定要有大局观，其次是对外要考虑建立广泛的价值共同体，营造良好的商业生态环境。任总常在内部强调要开放合作共赢，不能打倒别人，独自称霸世界，不能做黑寡妇（注：黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，母蜘蛛就会吃掉公蜘蛛，作为自己孵化幼儿的营养，在华为延伸为在于供应商进行合作的过程中，不能把对方吃掉），一定要建立广泛的利益共同利益，营造良好的生态环境与客户与供应商，与合作伙伴实现共赢。

第四，要开展组织建设、干部管理和团队运作，实现组织整体作战。这就要求管理者在抓组织建设和干部管理时，要纲举目张，均衡地开展，要抓组织的短板，同时创造能激发团队战斗力的环境，要用兵狠、爱兵切，发现人才，培养人才，激励员工，同时又要合理引导和管理员工的希望，不能无限的放大员工的期望，并在此基础上提升整体的战斗力。

在这四项责任中，华为要求企业的管理者尤其是高层领导者，最重要的事情是创造和管理文化，通过文化和价值观有效整合资源和要素，来驱动价值创造和商业的成功。管理者和干部要践行和传承公司的文化和价值观，在管理价值创造、价值评价和价值分配的整个过程中，以文化和价值观为核心，带领团队持续为客户创造价值，实现公司的成功和长期的生存。