华为是如何激发18万知识分子的无穷能量？

华营导师、华为前无线产品线干部部部长唐继跃在授课中

一、华为是如何创造企业价值？

所谓企业价值，就是这个企业能不能长期有效生长、不断发展。

1、客户是华为存在的唯一理由

活下去是企业最低的纲领，这是华为的危机意识。如果一个企业能长期活下去，最后一定成为一个有竞争力的企业。让企业怎么样才能活下去呢？对客户有价值，就可以活下去。让客户长期需要你，你就可以成为客户买单的对象。

为什么要以客户为中心？就是利他策略。在我们企业里面：客户、员工、股东、供应商、经销商中，只有客户是投钱的，其他几个都是往里面拿钱的，股东跟利润走，员工拿工资走，供应商从里面赚利润走，只有客户拿钱买单。

越是从利己价值出发，越是不达到利己的目的，相反从利他的动机出发，反而使自己活的更好，华为彻底把它表达成一句话：客户是华为存在的唯一理由。没有客户就没有华为。

2、华为的价值链体系

• 价值创造：华为把知识劳动分成三块：一般的劳动、知识性的创造劳动，以及企业家精神奋斗，所以劳动、知识、企业家和资本四个方面创造了华为所有的价值。华为认为对于知识在价值创造中的重要性必须充分的得到肯定，并且要通过价值分配将其转化为资本。但华为的剩余价值不应该只分配给初始出资人，而应该通过员工持股制度，将知识和企业家精神转化为资本，并同样分享剩余价值。

• 价值评价：任总强调，华为要建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。你有能力，但没有完成责任，没有达到服务要求，我们不能给予你肯定，给予你高待遇。猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。任何素质是在贡献中发挥作用，才能被认知，所以在责任结果面前人人平等，人人公平。所以华为是怎么帮助下属？不是附和他，不是给他开小灶，而是让他打硬仗。

• 价值分配：华为的价值分配首先导向队伍的冲锋和奋斗，以奋斗者为本，只要前面的人冲锋了，后面剩下人就会前仆后继。把规矩告诉大家，给最前面10%到15%的人加钱，激励到位，总会有人跑起来，跑起来差距就拉开了，跑起来你的分配就起来了。

二、华为的组织绩效管理原则

通过战略解码制定各个部门的KPI，将个人绩效与部门KPI联系起来，组织战略到部门战略到个人PBC，把路径落实到部门，使它协同作战，强调的是组织的协同性高效性和有效性。

同时通过可视化的方式，将企业的战略转化为每个部门、全体员工可理解、可执行的目标与计划的过程。

华为在组织绩效的过程以平衡积分卡的方式管理：1、设置目标→2、过程跟踪→3、例行评议→4、结果应用。

• KPI聚焦：通过战略解码从战略到KPI，以绩效管理驱动战略实施。要减少设置KPI组织的数量，减少管理的复杂度和组织内耗。要尽量减少对过程指标的考核，不允许分段式KPI，指标必须由第三方统计数据的指标，不能你说是多少就是多少。

• 目标均衡：战略目标要保障公司战略速去上下落地，左右协同，要聚焦构筑竞争优势的关键成功要素，要明确目标、以管理、可评估。

  
  

• 考核要差异化：相同的组织，也有不同的战略诉求的时候，要采用差异化的KPI指标，避免简单的复制，150个代表处都用一样的KPI去考核，只是数字不同，这是错误的，因为他们战略诉求不同。

三、华为的个人绩效管理

原本工业经济权威组织管理理念是依靠计划、组织和控制，到了知识经济时代，愿景、价值和氛围成为了新的管理理念。知识型人才更注重“我为什么在这里”、“我的价值在哪里”、“我和公司的价值观是否一致”、“组织氛围是否利于创新”。

华为认为一个人光有忠诚是不够的，还要看你为组织创造了哪些价值。如果你光有忠诚，但不创造价值，那么某种程度上讲，这种忠诚对企业来说就是一种负担。华为努力“逼有水平的人做实，让做实的人提高水平”。华为早在1996年的“市场部干部集体大辞职”活动，就已经建立了干部能上能下的制度，任何员工和主管，如果跟不上组织的发展的需要，都会被淘汰。

个人绩效评价与其负责的组织的绩效密切相关。华为的个人绩效管理是通过差异化管理的机制提高功能群体对个人绩效管理的针对性，也就是分层差异化管理对标的方式不一样。

• 作业类员工：要以多劳多得、精益求精的责任感作为牵引，让他们和标准比。

  
  

• 大部分管理者和骨干员工：要以你追我赶、争当先进的危机感作为牵引，让他们和优秀的人比。

  
  

• 公司高管：要以聚焦中长期目标、自我超越的使命感作为牵引，让他们和自己比。