不做流程重构的数字化转型，都是装样子

华为数字化转型的三大目标

在华为看来，数字化转型是一种变革，它能够改变的不仅仅是生产力，而且还改变企业的生产关系。数字化转型，它影响的也不仅仅是作业人员，比如企业部署了一些IT系统、做了一些技术改变，还影响企业的 CXO 和其他管理者。

数字化转型在各个层级影响的深度和广度远远大于“机器取代人”。

具体来看，数字化转型有三个好处：

第一，它会打破企业的组织层级。传统企业一般采用科层制，沟通需要层层上报、层层下传。数字化转型可以缩短企业层级的深度，让部门跟部门之间的协同效果更好。

第二，它会重新定义甲方乙方的关系。在过往，企业与企业之间是传统的甲方和乙方之间的关系，签了合同、履约，合作结束。如果数字化转型之后，企业与企业的关系在签了合同后，才是合作的刚刚开始，乙方需要持续不断地满足甲方运营需求，并在这个过程中不断迭代自身的产品与服务。

第三，它会融合业务和IT能力。传统IT信息化是一种单向的业务需求，业务提出需求、研发完成需求。数字化转型是业务IT一体化组织，不仅仅是一个简单的技术，而是业务与技术的融合。

数字化转型的目标是什么？

第一，数字化转型应该以主营业务成功为目标，提升客户体验和内部效率，构筑竞争优势。通过运营模式、商业模式创新，为企业创造新的价值。

数字化转型除了关注运营效率与决策效率提升，更应该关注企业核心运营能力提升。企业家要运营一个企业，如果只靠传统运营方式效率很低，此时就需要通过数字化转型提升企业整体运作效率。

第二，数字化转型应该重视体验提升。在以往企业做数字化或者信息化，基本是通过开发一些功能满足局部业务需求，而较少注重体验的提升。体验提升就是要理解企业相关干系人的需求——客户、供应商、合作伙伴、内部员工等，要丰富其接触点。如果体验不好，你的员工、客户、供应商就会抵制这些系统，进而影响企业产品的销售。所以，体验提升要关注客户的满意度和营销的增长。

第三，数字化转型应该重点关注模式创新，涉及原有业务重整，新业务拓展以及企业整个生态的构建。华为现在的目标是做业务模式创新，从业务、交换机、手机这些传统的管道业务向“云管端”协同的全栈式技术能力转型。简单来说，云就是云企业智能，端是智能终端，管则是连接“云”和“端”之间的各种设备，实现云资源的统一管理、监控、调度与优化，提高云资源利用率和管理效率。

以手机拍照为例，华为计算摄影基于深度学习技术，通过大量的数据训练神经网络，实现了对照片的自动处理和优化，自动识别拍摄场景，并进行相应的优化处理，大幅提高了照片的质量和美观度，使照片更加清晰、细腻、色彩鲜艳。

云计算的概念就像自来水厂，每家企业不需要自建自来水厂，按需扭开水龙头即可。华为要做的就是整个自来水厂，设备归华为所有，并携手客户、合作伙伴与开发者，共建云端底座。所以，数字化一定要对整个业界开放，吸收业界新的技术，通过模式创新形成生态。

数字化转型是一把手工程，通过技术最终驱动企业的业务转型。创始人一定要转变意识，形成业务和IT一体化团队。在华为企业内部，IT和业务部门会形成一个团队，平时在一起工作，IT部门通过数字化给予业务相关支持，最后融为一体。

IT业务一体化需要加速组织变革，转变文化。在以往，企业有很多系统，每个系统之间相互独立、数据之间相互隔离、不互通，导致各个业务部门之间相互拉扯。在未来，企业IT系统要做成一个共享的平台，支撑所有业务的操作、拓展，并沉淀业务数据。

华为是如何进行数字化转型的？

为了匹配高速发展的业务需求，华为以信息化为主的变革最早要追溯到1998年，即通过变革的方式，用信息化支撑业务发展。

在2000年之前，华为业务以国内业务为主，从2000年到2005年，华为目标是进入海外新兴市场并于2006年正式进入海外市场。为此，华为做了两个变革，IPD集成产品开发与ISA改革。从2011年开始，华为正式提出“云管端业务”，成立“运营商BG、企业BG、消费者BG”三大业务群，主要以卖服务器存储为主，目的是为了支持数据中心（云业务）。

从2016年底，华为正式启动数字化转型，实现业务IT一体化。业务战略是数字化转型的龙头。只有对准企业的长期战略，站在后天看明天，去思考未来 5- 10 年企业的业务是怎样的，数字化又会带来哪些变化；然后制定出具有前瞻性的规划，去思考企业可以做哪些事情应对变化。

华为的愿景就是将数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构筑万物互联的智能世界。华为的业务就是帮助其他企业，帮助整个社会去实现数字化转型。要想实现这个愿景，首先华为内部要做到其愿景中所描绘的场景，自己要先用起来。经过一年的讨论，最后规划团队建议将华为数字化转型愿景定为“把数字世界带入华为，实现与客户做生意简单高效，内部运营敏捷，率先实现ROADS体验，成为行业标杆”。

华为数字化转型架构共分为五层：

第一层，客户联接，是面向客户构建全联接的协同平台，围绕客户旅程开展ROADS体验设计，主要分为在线体验、联合网规、在线交易、在线交付、开发者社区与合作伙伴五部分。这一层的核心是客户联接，即从业务角度识别华为到底服务过哪些客户、有哪些联接，可以为客户带来哪些服务和体验。华为开发者社区如今已经将很多操作系统开源，开发者可以基于华为云的开放能力和开发工具进行创新。

第二层，一线作战平台，实现信息及时获取、作业实时感知、线下到线上的协同作战和在线指挥、平台资源调用等功能，从而达到领先于行业的业务效率和体验。主要分为两部分。第一，面向市场创新的主业务流，是华为创新与产品开发平台，即华为将产品开发出来，卖给客户。第二，面向客户的主业务流，即华为将产品卖给客户，客户通过营销、销售、交付、运维、渠道与零售进行产品销售与服务。

第三层，能力数字化，将客户联接与一线作战平台串联起来，将业务抽象化，在企业内部实现研发能力、平台资源、数据资源共享，比如研发、营销、销售、渠道等资源的共享。企业不需要每个业务都自己去做，而是有一个大的共享平台，提供核心能力支持。

第四层，数字化运营，为企业日常业务提供数据支持、决策支持。在这一层，企业需要进行数据资产管理，需要有一个数据底座，由数据湖和数据主题两层构成，用于识别企业业务对象——产品、客户、供应资源、员工、组织等，实现数据联接，为业务可视化、分析、决策提供数据支持。

第五层，云化IT平台，为了支撑企业数字化运作平台，包括计算平台、容器、物联网开发服务等。这个平台不是简单的技术平台，而是形成一个大的云化平台，提供计算业务存储网络服务、容器服务、开发服务、安全服务等，企业与合作伙伴可以在平台上去共享。

总结

华为数字化转型有三个经验：

第一，从效率到创新，重构企业业务模式。在业务模式重构后，提高的不仅仅是企业运营效率，更是整个业务模式、业务重点的改变。

第二，从功能到场景体验，企业要识别业务到底有多少种场景、每一种场景到底应该怎么做？先要有业务流程、业务架构设计，然后涉及到技术的支持。

第三，从管道到平台重构的运营模式，需要有一个大的共享平台，支持企业的各种业务。华为提倡，“大平台支撑的一线精英作战模式”。大平台支撑精英作战，大平台指的不光是技术平台，还包括企业的管理平台、业务平台、人力资源平台、财务平台等；精英作战指的是一线“铁三角”，华为业务前端采用小团队作战模式。

数字化转型核心是业务模式的重构，是业务和数字技术的双轮驱动。一切要以客户为中心，在设计流程时，要忘掉部门，完全考虑企业的业务。在设计好流程后，企业的部门、组织就可以按照流程去进行调整。

此外，数字化转型一定要回归业务，要有架构牵引，包括流程架构、数据架构、应用架构、技术架构；从下到上，要有云平台、大数据、智能化。