华为前高级副总裁孙业林：企业顶层设计的四个问题

   

企业发展到一定阶段，各种问题随之而来：低价竞争、丧失新机会、空间受限、山头主义、缺少协同、执行力差、缺乏人才、团队涣散、内部腐败、管理层堕怠、技能不足，员工不敬业等。

早期的华为，面临着同样的问题，解决这些问题，需要大量的专业工作，那么解决这些问题背后的宏观架构、思路是什么，华为内部有没有一套系统和理论？

华为高速的组织建设和发展背后，似乎遵循着一种框架和逻辑，这个框架和逻辑是企业成长的核心动力系统，我们称之为顶层设计。

   

企业顶层设计的四个模块

华为成长的核心动力系统在哪里，整个变革的核心节奏、步骤是什么，每一块的目的是什么，我们曾进行过讨论，虽然用的模式、语言体系不一样，但总体上是非常类似的。一个企业的顶层设计，大概可以分为四个结构和模块：

第一个是关于企业的哲学。企业哲学就是我们通常所说的企业文化，另外还涉及到一些软性的、看不见的，例如企业的使命、愿景和价值观。

第二个是关于整个企业的商业模式和战略。这是特别核心和重要的，当老板的，都一定会抓企业的战略。

第三个是关于人才和干部的培养系统。

第四，当这三个都有了之后还不够，我们组织还需要特别强大的管理系统。比如说我们企业的流程是什么，治理的原则架构是什么，组织结构是什么，IT系统是什么，我们需要有这样的一套系统去支撑组织的长期发展，总体来说，就是这样的四个核心模块。

   

企业哲学、战略、人才和干部、管理体系

这四个核心模块听上去有点难于记忆和理解，我们可以结合下图进行理解和记忆。

▇01

企业哲学

一个企业的使命是什么，就是你的发心是什么，你的愿景是什么，你想朝向什么样的目标，你要坚持的价值观是什么，这就很像一个人的心脏。

真正意义上的使命感是利他的。有些企业，墙上贴了很多东西，是为了让企业看上去很高大上，让别人觉得我这个人的人品非常的好，道德标准很高。但真实行为却不是这么做的，这是属于利己的。真正的企业是利他的，一心一意为行业里的客户去创造价值，在这一点上，我认为华为是实事求是的，在相当大的成就上创造了这一点，就是真心的，一心一意的去为用户创造价值。

企业文化其实指向的是人心，是我们做企业的内在动机。优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。

这里举一个企业文化对于价值分配的作用，任总1997的时候曾说：价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的前提条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则及企业的价值观系统、文化系统必须是积极、蓬勃向上的，这样才可能使得那些优秀人才，那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报。

▇02

战略

战略就很像我们的大脑，不光要发心好，脑袋也得很好使，你得把事情想清楚，我们该做什么，怎么样去做事情，这个就很像我们的战略，而我们的大脑恰恰是用来完成战略的这种逻辑推理。

战略其实核心是在解决三个问题，即我们战略的方向是什么？节奏是什么？怎么样去执行？

解决这三个问题相应的需要有三种能力：

第一，洞察力。对于方向和节奏都需要我们的洞察力，即在空间维度上选择什么方向，在时间维度上选择什么样的时间点开始做什么事，这是一种洞察的能力。

第二，专注力。对华为来说就是战略聚焦的压强原则，要么不做，要做就是以超过主要竞争对手的力量去配制资源。华为在战略、战术方面的能够突破，我认为最主要的一个原因是它始终在细分市场，细分机会，一旦发现了这样的机会市场，就把所有资源压进去，在这个细分市场里远远超过竞争对手。

第三、执行力。战略能否有效落地关键就在于执行力。

如何提升执行力呢？对于大型的公司来说，要提高执行力需要有很多的事情要做，第一是战略共识，我们需要依靠一个有效的战略模板，在组织的中高层中去充分的讨论，既有自下而上又要有自下而上这样的一个过程去达成战略共识。

然后另外需要有组织的保障，华为是有一个专门的Marketing来负责战略的，所以会在信息的收集、战略制定完之后，整个战略的推行、反馈、迭代都是有一个组织保障的。

▇03

人才和干部

人才和干部就是干活和劳作，它就像人的一双手，就像我们在弹吉他一样，它是有一套形成机制的。

首先，我们看一下华为对干部人才的基础素质要求：

关于干部选拔，高层看重品德，中层看重使命，基层看重能力。这就形成了价值观、品德、绩效和能力这些评价维度，在选拨原则上，华为主张“猛将必发于卒伍”，“优先从成功的团队中选拨干部”，“优先从影响长远发展的关键事情中选拨干部”，并要求干部能够“能上能下”。

关于人才发展，华为注重公平、公正组织氛围的塑造，尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功员工，让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。通过价值观的牵引，公平、公正的价值评价和价值分配，激励优秀的人才，使他们为企业做贡献，并得到合理的分配。

▇04

管理体系

对于企业的顶层架构而言，我们要让这个机能本身是健康的，才能去执行战略。这个机能不断强化、调整的过程，正是管理体系优化锤炼的过程。

当企业规模小的时候，企业的成长主要依靠某种资源，比如说关键的技术人员、产品、销售、市场和特殊的权限（比如政府的批文）等，在这种情况下，企业实际上是依赖个人能力或者说个人所拥有的资源成长起来的。

但当企业发展到一定的规模，难免会面临各种挑战，要想持续发展下去，这个时候就需要摆脱对资金、技术、人才的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。

二十年前华为就深刻体会到了这一点，于是1998年，华为引入IBM做管理体系变革，目的就是为了淡化企业家个人的色彩，强化职业管理，使企业依靠自身的能力顺利地成长下去，即把能力建在组织上。

对企业来说，核心竞争力是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，但管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。

这正是华为二十年前不惜重金引入IBM做管理体系变革的初衷——淡化企业家个人色彩，把能力建在组织上。如今，这一理念已成为众多企业家的共识。

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