旺贵超
最近几年，受复杂市场环境影响，各家企业遇到了不小的挑战，降本增效成为当下企业关注的焦点。“不抓人均效益增长，管理就不会进步”。
如何衡量人均效益？如何建立人均效益指标？如何进行考核？
本文节选自2003年9月《华为人》——《以绩效管理促人均效益提升》，文中结合华为绩效管理经验提出了4个提升人效的方法，十分值得借鉴。
作者：卢莉
来源：《华为人》第145期
编辑：安妮
备注：管理咨询or商务合作请致电：400-886-5185
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提升人效要以绩效管理为基础
➤通过职位分析、定岗定编，减少冗余流程及组织；
➤通过PBC承诺考核，有效贯彻各项业绩指标及工作任务，持续推行末位淘汰，将业绩管理落到实处；
➤通过任职评价及行为改进，建立一支职业化、高效的员工队伍；通过各项激励政策充分发挥员工潜能，激活员工队伍。
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绩效管理是一系列工作的集合，正是这些实实在在的基础工作促进了组织绩效的改进与人均效益的提升：
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通过绩效管理提升员工绩效
费迪南在《绩效，绩效》一书中提到一位经理人说的话。″以前我认为我的员工应该知道如何做好本职工作，做好也是应该的，我只要求他们做好该做的事，其他我不管。
现在我与他们一起讨论工作目标，帮助他们解决工作中的困难，我清楚地知道每位员工负责的工作，并对他们的认真工作表示感谢，结果这些员工表现出很大的进步，我根本没想到他们的生产力会提升得如此之多，而我只做了些简单的绩效管理工作。”
绩效是员工和组织的比赛成绩，如何通过绩效管理影响员工比赛中的行为，进而提升比赛成绩呢？
以公司绩效考核为例：几年前，公司采取的是季度末补填计划／总结，拍脑袋考核。而如今公司采取PBC绩效承诺考核。通过做好目标管理、工作任务管理、考核过程辅导、结果反馈沟通，有效促进绩效改进、提高员工满意度。
▇02
通过绩效管理推动业务优化
通过绩效管理，我们可以找出哪些环节、流程可以精简，哪些部门可以合并，从而找出组织中“不拉马的士兵”，为组织结构扁平化、流程简单化提供依据。
去除看似必不可少、实为“人造”的工作，减少组织内耗，自然有助于提升组织的人均效益，相信这样的案例在我们周围并不陌生：
场景1
某部门员工抱怨要做太多报告及报表，做出来后不过是给上级领导看一下，没了下文。经过工作研究分析后，他们将原有报告、报表取消了大部分，结果业务工作不但没受到影响，组织绩效反而提升到部门第二名。员工满意度也大大提高。
场景2
某部门成天吵着要增加人员。后来公司在实行组织绩效测评及人事费用预算考核之后，在部门内推行了目标考核及末位淘汰制度。结果半年后，同样的工作、同样的目标，人员反而减少了1/3。
▇03
通过绩效管理实现员工自我管理
运用绩效管理中的目标考核，牵引员工在工作中实现自我管理、自我增值，减少管理者简单、重复监管而形成的无益消耗，有助于让管理者从“监工”的角色中解脱出来，走出“救火”的囚徒困境。多把时间花在组织建设、处理例外事件及改善工作中薄弱环节，进而提升组织绩效及人均效益。
当我们的管理者在抱怨：“唉，真是太累了，一天不盯着都怕出事”的同时，管理者自己是否应该反省一下自己的管理中是否有值得改进的地方，“无为而治”离我们究竟有多远。
就像飞行员必须清楚知道目的地一样，实现员工自我管理的前提必须是员工清楚知道他应该做什么、做到什么程度，有困难该如何求助，这就需要做好目标管理、工作任务管理、建立求助平台，避免“没有时间一次将事情做好，却有时间一做再做”的工作方式。
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通过有效沟通确保绩效管理效果
沟通贯穿于绩效管理的每一个环节，也是影响组织氛围及员工绩效的关键因素之一。尽管各级管理者越来越重视沟通，但一部分依然停留在任务趋动式的沟通模式上。没有将沟通真正贯彻于绩效管理的各个环节，而是管理者觉得有需要时，才与员工进行沟通，忽视了沟通是员工的需求。
员工希望的不只是被雇佣的“一双手”，也不是机器上的一个零件随时可被更换，更不仅仅是一张工资支票，员工更期待来自上下级间、同事间坦诚交流，而产生的结合在一起的感觉与氛围，这种感觉与氛围又能极大地提高员工工作投入度及绩效水平！
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华为绩效管理的4个流程
(1)层层制定目标：
每年的年初，公司向各事业部下达绩效目标。各事业部将下达的目标分解至部门、片区、办公室、科室。在和员工沟通的基础上，将目标分解到各个员工头上。
(2)绩效目标要求：
◆目标须符合SMART原则（具体、可衡量、可达成、相关、有时限）；
◆员工个人目标应紧密围绕组织目标，与组织目标保持一致；
◆员工目标的挑战性应与员工职务级别、薪酬级别成正比；
◆实行KSF（英文全称：Knowledge Salary Framework）薪酬管理机制，调动员工工作积极性；
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绩效辅导与实施
◆主管重视对下属进行指导，要求每半年三次以上的正式面谈；
◆为及时跟进，要求部门主管面谈需有详细的记载，并进行面谈记录的抽检，对未按要求执行的部门进行严格处罚；
◆各级管理人员必须与员工保持沟通，每月上级必须与员工进行一次以上的沟通辅导，了解员工工作进展、需要的支持以及员工个人职业发展意向，对绩效表现不佳的员工给予及时反馈和指导，以避免可能的误解和拖延。
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绩效辅导与实施
◆评估内容
绩效考核指标尽量细化且定量。例如：针对人力资源部门，员工招聘完成率及员工的离职率代替人力资源整体工作表现这样的定性指标，而新员工培训完成率及培训满意度则代替员工培训管理情况这样的定性指标。
◆评估方式
在评估方式上，对员工绩效关注的同时，更关注对团队的考评。
华为规定，在年终评定中，业绩不好的团队原则上不能提拔干部，也不允许跨部门提拔。强调员工给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）。加工资是公司对岗位有新的更高要求，那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值。
◆考评对象
中高层管理者与一般员工的考评有着很大的差别。公司虽然开展严格的绩效考评，但是对普通员工付出的劳动，强调要给付高于行业平均的报酬。而对中高层管理者或者公司干部，则提出全方位的要求。这其中不仅仅包括业绩、专业能力、协调能力、而且也包括员工的献身精神。
针对管理干部的考核，华为强调KSF薪酬激励，目的是要求管理干部能够用业绩说话，征服底层员工！
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结果反馈与应用
◆半年度绩效
公司绩效评定等级分为A、B+、B、C、D五个等级。半年度绩效评定结果不与工资挂钩，主要作为人员培训、任命、调薪、评优和岗位匹配等参考评价依据。对员工进行评估时，综合对其一年内绩效情况进行考察。
◆年度绩效
公司人员年度绩效评定，主要根据四个季度绩效，按照各等级对应绩效分数（A：6 分，B+：5 分、B：4 分、C：3 分、D：1 分）。
年度绩效主要与年终奖挂钩，年终奖具体标准由各一级部门，根据奖金包的大小及各等级比例人数情况进行分配，集团总部不做限制。一般情况下，员工年终奖金额为其 2—6 个月的工资。绩效等级为D的人员无年终奖。